De feestdagen komen er weer aan. Deze zullen er anders uitzien dan voorgaande jaren. Niet met z’n allen rond de zak van Sinterklaas. Niet met familie of vrienden aan tafel met Kerst. En vuurwerk afsteken is verboden. Het knuffelen wordt ook gemist. Daar hoorde je eerst nooit over, maar nu het niet meer kan missen we het. We doen het omdat je om iemand geeft. Je bent blij om iemand weer te zien. Het geeft een goed gevoel en je verwacht er niks voor terug. Om andere redenen is het zakelijk ook niet langer gepast om een blijk van waardering geven aan een partij waarmee je fijn hebt samengewerkt. Nog maar tien jaar geleden was het heel gebruikelijk om met de feestdagen een fles wijn te geven of je nam iemand eens mee naar een voetbalwedstrijd. Die flessen wijn werden verzameld en iedereen in het bedrijf maakte kans om er een mee naar huis te nemen. Vandaag de dag gebeurt dat niet of nauwelijks meer. Het heeft de schijn van omkoping. Je bent misschien niet onafhankelijk meer bij het geven van een opdracht.  Lees meer…

We kennen verschillende interne beheersingsinstrumenten. Die kunnen we weer opdelen in twee categorieën: hard en soft controls. Hard controls zijn de tastbare maatregelen om doelstellingen van de organisatie te bereiken. Bijvoorbeeld beleid en procedures, organisatiestructuur, systemen en planning & control. Het realiseren van succes binnen organisaties met alleen hard controls lukt vrijwel nooit. Aspecten als motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie, normen en waarden zijn minimaal net zo belangrijk. Deze aspecten komen vaak voort uit zaken als bedrijfscultuur en die cultuur heeft weer grote invloed op het gedrag. Deze aspecten noemen we soft controls. Het sturen of inzetten vanuit organisaties op zowel hard als soft controls is gewenst. Sturen op één van de twee aspecten is beter dan niks, maar op beide inzetten werkt het beste. Immers, als medewerkers zich onderdeel van en betrokkenheid voelen bij de onderneming en haar ambities, visie en missie is het ook veel duidelijker waarom bijvoorbeeld bepaalde interne controlewerkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Als dat zo is dan worden die werkzaamheden serieuzer en met meer diepgang en aandacht uitgevoerd. Begrip in deze gaat dus veel verder dan het “vinkje”.   Lees meer…

Het lijkt een trend van de huidige generatie bestuurders: verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Het past bij dienend leiderschap, de participatiemaatschappij en mondige en goed geïnformeerde medewerkers. De autocratische leider is ouderwets. Het stimuleert medewerkers niet om mee te denken en creatief te zijn in het bedenken van oplossingen en het bereiken van doelen. Een aristocratische leider geeft top down leiding aan de organisatie. De planning & control cyclus is ingericht op basis van het beleid dat de leider heeft bepaald. Interne controlesystemen zijn ingericht om te controleren of de medewerkers doen wat ze moeten doen. Beslissingen worden op het hoogste niveau genomen. De democratische en coachende managementstijl past meer bij de huidige tijdsgeest. Medewerkers worden geïnspireerd en aangemoedigd om het beste uit zichzelf te halen door te komen met voorstellen voor het realiseren van doelen. Zelf denken in plaats van alleen maar uitvoeren wat de baas zegt. Er wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling en groei van mensen om de best mogelijke projecten en diensten te leveren. Lees meer…

Jaartallen en doelen hebben iets wat velen aanspreekt. Wie kan zich de gekte rondom de millenniumbug nog herinneren? Vliegtuigen zouden spontaan neerstorten en het financieel stelsel zou exploderen. Uiteindelijk viel het allemaal erg mee en op 1 januari 2000 ging er bar weinig mis. Hebben we de problemen overschat of waren de systemen op tijd millenniumproof? De volgende uitdaging: 2050 is weer zo’n belangrijk jaartal, 50 jaar na de millenniumbug staan we opnieuw voor een belangrijke uitdaging. Namelijk dat de wereld waarin wij leven CO2 neutraal is. In tegenstelling tot de millenniumbug zal op 31 december 2049 om 23:59 uur de wereld niet ophouden te bestaan als we dat doel niet halen. Maar de impact is er niet minder om, die zien we vandaag namelijk al. Is het 2021 Woonagenda-doel iets om na te streven? Lees meer…

De afgelopen weken is in de media diverse malen het onderwerp woonfraude besproken. Er is zelfs een vergadering van de Tweede Kamercommissie aan gewijd. Met behulp van data-scraping is berekend dat tien procent van de sociale huurwoningen illegaal wordt onderverhuurd. Sommigen beweren zelfs twintig procent. Vreemd is het niet. Een woning van 500 euro brengt op de markt als snel het dubbele of het driedubbele op. Ymere heeft ruim 80.000 woningen. Naar schatting worden dus minimaal 8.000 woningen onderverhuurd. Uit het jaarverslag 2017 blijkt dat er circa 400 woningen zijn vrijgekomen door woonfraude, ofwel vijf procent van het aantal illegaal onderverhuurde woningen. Hiervoor zijn zeven medewerkers aan het werk. Dat is dus een kostbare zaak. En dan te bedenken dat Ymere er geen euro meer door verdient als de woning opnieuw als sociale huurwoning wordt verhuurd. Een eventuele boete schrikt wel af, maar gaat naar de Staat. Kan het niet anders? Ja, dat kan, denk maar eens met me mee. Lees meer…

Herkent u dat? Het project voldoet aan de doelstellingen, maar de IRR (Internal Rate of Return) uit het investeringsstatuut wordt niet gehaald. Toch keuren we het besluit goed. De Raad van Commissarissen zit te schuifelen op z’n stoel, de controller is kritisch. Maar het is goed voor de bewoners en met de gemeente hebben we afspraken gemaakt, dus we moeten nu wel doorzetten. Bij het volgende project moet het dan wel goedgemaakt worden. Gegeven de hoge bouwkosten en de druk op de betaalbaarheid gaat dat natuurlijk niet lukken. Gaat de corporatie eraan failliet? Nee dat niet, maar op termijn wordt misschien wel het vermogen uitgehold. Hoewel de waardestijging weer veel goed maakt. Is er een andere manier? Ik denk het wel.

Lees meer…