Leen Paape

Leen Paape

Hoogleraar Corporate Governance bij Nyenrode Business Universiteit

Context verklaart gedrag; waarom het ondanks alles toch vaak mis gaat

07 februari 2021

Risicomanagers en Compliance Officers doen hun uiterste best om het management te helpen om te zorgen dat er minder risico wordt gelopen dan wel dat wet- en regelgeving wordt nageleefd. Daartoe bouwen ze samen complexe beheersingssystemen en organisaties met veel lines of defense, vaak ook gedwongen door regelgeving. Dat hele bouwwerk blijkt helaas vaak een kaartenhuis, van buiten zag het er leuk uit maar van binnenuit zat de betonrot er altijd al in. Nog vaker deugt ook het fundament niet en dan zakt het bouwwerk sowieso in de modder weg ook al zijn de muren soms best goed gebouwd. De vraag is natuurlijk hoe dat komt en vooral wat we er aan kunnen doen om dit te voorkomen? De complexiteitstheorie leert ons dat toevoegen van complexiteit systemen juist zwakker maakt in plaats van sterker. Meer complexiteit zit dan in meer regels of meer systemen, die, uiteraard, keurig meten wat er gemeten moet worden maar vaak niet het echte verhaal vertellen. Ik geef u een praktijkvoorbeeld zodat u begrijpt hoe het fout kan gaan. Het goede nieuws is, het is een voorbeeld uit een ander land dus u hoeft het zich niet persoonlijk aan te trekken. 

Duitsland is een goed ontwikkeld land met een volksaard die ingesteld is op het volgen van de hiërarchie en het grondig doen van zaken. De kwaliteit van de producten en diensten die uit dat land komen zijn ook zeker op orde. Toch kent dat land opmerkelijke schandalen en één daarvan heet Wirecard. Het was een mooi bedrijf met een beurswaarde van op haar top € 24 miljard. Iedereen sprak er lovend over, bondskanselier Merkel prees het bedrijf aan tot ver over de grens. Al jaren waren er geruchten maar die werden afgedaan als loos alarm en afkomstig van short sellers die het gemunt hadden op het laten dalen van de aandelenkoers. Helaas, het bleek allemaal waar. Het bedrijf was dus zo rot als het maar zijn kon. Het is nauwelijks voorstelbaar dat niet alle lijnen van defensie in dat bedrijf dit geweten moeten hebben. De top wist het zeker want die zat in het complot, ja soms zijn er echt complotten. De journalist van de FT die er over schreef werd bedreigd en gevolgd door een leger privé detectives. De Raad van Commissarissen zag en hoorde niks, deed ook niets met de signalen van de FT. De auditor – EY – lette ook niet goed op en deed zijn werk niet zoals het was voorgeschreven in de handboeken. De toezichthouder BaFin op de financiële sector liet haar medewerkers in aandelen van dat bedrijf beleggen en luisterde ook niet naar de geluiden uit de pers. De toezichthouder op de jaarrekeningen DPR, ook wel Bilanzpolizei genoemd, zag ook niks. De minister van Economische Zaken hield ook stug vol dat er niets aan de hand was.

Waarschijnlijk wisten de geheime diensten van Duitsland ook al meer want de COO Jan Marsalek had meerdere paspoorten en contacten met geheime diensten, vooral die uit Rusland. Kortom, het hele bouwwerk was nog minder dan een kaartenhuis. Er waren wetten en regels, een intern beheersingssysteem, toezichthouders van meerdere pluimage, maar niets hielp. Niemand bleek het hele plaatje te kennen, verdeel en heers zou je kunnen zeggen. Een rookgordijn werd effectief opgetuigd en het duurde dus vele jaren. O ja, het bedrijf kwam voort uit de porno en gokindustrie. Doet dat ertoe? Ja, ik denk van wel. De context en de cultuur, de mores van dat bedrijf hebben waarschijnlijk nooit gedeugd. Iedereen wist maar niemand wilde het horen. Bederf het feestje niet want het is zo’n wonderbedrijf dat de wereld verovert. Als het te mooi is om waar te zijn dan is het vaak niet waar en dat bleek ook in dit geval te kloppen.

Dit was niet het enige schandaal van enige omvang in Duitsland en sommigen zeggen dan ook dat de context, u mag het ook cultuur noemen, in Duitsland wel eens mede debet geweest zou kunnen zijn aan die schandalen. Ik ben geneigd daar een kern van waarheid in te zien. De context doet ertoe. De context waarbinnen dit bedrijf werkte maakte dat het gedrag voor de hand lag, wellicht zelfs voorspelbaar was. Een lijn van denken waar hiërarchie belangrijk is en dus tegenspreken minder gewenst is, waar carrière maken afhankelijk is van relaties, de verwevenheid tussen politiek, staat en bedrijfsleven sterk is en succes breed wordt omarmd en toegejuicht, zou wel eens mede aan de basis hebben kunnen liggen van die schandalen.

Dus de moraal van het verhaal is dat als u ander gedrag wilt dan moet u de context veranderen, de spelregels aanpassen, niet vermeerderen dan wel meer scheidsrechters aanstellen of muren bouwen. U moet het hebben over het doel wat we nastreven, waar gaat het om en dus ook de normen en waarden centraal stellen en daar op aanspreekbaar zijn en natuurlijk het goede voorbeeld geven en u kwetsbaar opstellen. Als u dat doet, verandert het gedrag vanzelf. Dat begint natuurlijk met leiderschap die het goede voorbeeld geeft en als die iedereen achter de broek zit om meer klanten binnen te halen of aan cross-selling te doen dan krijg je Wells Fargo, Als je meer omzet wilt als trustkantoor, bank of bagger- of oliebedrijf dan neem je het niet zo nauw welke klanten je bedient en als je zaken doet in sommige landen zoals Angola en Brazilië, ja dan krijg je corruptie en witwassen. Dus ja, Wirecards kennen we ook in Nederland, zei het nog net een tandje minder spectaculair. Hoewel, ING en ABN AMRO hebben nu ook een serieus probleem en over de Belastingdienst wil ik het maar niet meer hebben.

Klink ik cynisch? Misschien, maar dat wil ik zeker niet zijn. Ik blijf een optimist en acteren vanuit het perspectief dat de mens geneigd is tot het goede, het is vooral de context die maakt dat we verkeerd gedrag krijgen. Het is dus niet moeilijk blijf ik maar zeggen. Waar je mee omgaat word je mee besmet, ook zo’n gezegde dat we allemaal wel kennen maar graag vergeten als het zo uitkomt en dat is vaker dan ons lief is. Pas de context aan en verander de spelregels, kom niet met meer maar met minder regels.

De metafoor die ik u tot slot meegeef is die van de verkeersrotonde. In een VUCA wereld is minder regels en meer autonomie voor de spelers de oplossing. Een verkeersrotonde is een eenvoudig ontwerp, gemakkelijk te maken, goedkoop, er is slechts één regel, op de rotonde heb je voorrang dus eenvoudig te onthouden en meer autonomie voor de verkeersdeelnemer; zelf nadenken dus. Het verkeer stroomt beter door, het is goedkoper dan complexe verkeerslichtinstallaties, minder ongelukken en iedereen snapt het. Dus zoek de mogelijkheden en maak meer verkeersrotondes in uw organisatie. Het wordt er echt beter van.

O ja, in Nederland zijn we dan weer zo eigenwijs dat we het ontwerp van de rotonde zo nu en dan aanpassen waardoor het complexer wordt. Dus als u en ik nu een rotonde naderen denken u en ik: ‘Heeft die fietser in dit geval nu wel of geen voorrang?’ Zo snel wordt het dus al ingewikkeld. Niet doen dus. Ik wens u veel succes.

Leen Paape

  • Fedde Kingma

    Deze uitleg is in mijn optiek zeker verhelderend. Echter vraag ik me ook af of gedrag ook de context bepaalt. Het werkt op elkaar in. Gedrag wordt pas voorbeeldgedrag (het enige effectieve top-down middel) als de ‘leider’ dit vanuit principe en overtuiging, vanuit zijn/haar ziel, vertoont. Hiermee wordt authenticiteit en persoonlijke integriteit een hefboom, waarbij welgemeend eigenbelang wordt geaccepteerd.

Plaats uw reactie

Your email address will not be published. Required fields are marked *