Een verklaring omtrent risicobeheersing (VOR) is een verklaring die door het bestuur van een organisatie wordt afgelegd over de risico’s die de organisatie loopt en hoe deze worden beheerst. Het doel van de VOR is om de aandacht van de onderneming te richten op effectief risicomanagement en om zowel stakeholders als de accountant een duidelijke tool in handen te geven om te komen tot een gedegen due diligence casu quo assurance proces. De corporate governance code zal naar verwachting in 2025 worden aangepast om de VOR op te nemen in het bestuursverslag van beursgenoteerde vennootschappen. Hoewel een VOR niet verplicht is voor woningcorporaties, kan het toch nuttig zijn om een VOR op te stellen. Een VOR kan namelijk helpen om de risico’s die een woningcorporatie loopt in kaart te brengen en te beheersen. Door het opstellen van een VOR kan een woningcorporatie zich bewust worden van de risico’s die zij loopt en kan zij maatregelen nemen om deze risico’s te beheersen. Dit kan bijvoorbeeld door het opstellen van een risicomanagementplan of door het aanstellen van een risicomanager. Een VOR kan ook helpen om het vertrouwen van stakeholders zoals de AW en het WSW te vergroten.  Lees meer…

Een Internal Audit is een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering voor elke organisatie. Het is een onafhankelijke, objectieve beoordeling van de interne controle- en beheersingssystemen van een organisatie. Waarom is een Internal Audit zo belangrijk voor een organisatie?  Ten eerste, een Internal Audit helpt bij het verkrijgen van inzicht in de effectiviteit van de interne controle- en beheersingssystemen van een organisatie. Een Internal Auditor zal deze systemen grondig onderzoeken en evalueren, waardoor de organisatie inzicht krijgt in welke gebieden het wel en niet goed functioneert. Dit kan bijvoorbeeld gaan om de naleving van wet- en regelgeving, de efficiëntie van de processen of de effectiviteit van de interne controles. Lees meer…

Het zit de corporatiesector mee in 2022. Er mag, nee er moet weer flink worden gebouwd. Elke gemeente 30% sociale huur. Gemeenten die niet willen meewerken worden gemaand. Middenhuurwoningen mogen weer worden gebouwd. De verduurzaming krijgt een impuls. Hoge energielasten kunnen de huurders immers niet betalen. Om dat te bekostigen wordt de verhuurdersheffing afgeschaft. Alles gevat in de Nationale Prestatieafspraken. Op 13 oktober zijn deze uitgewerkt in provinciale afspraken en die tellen inderdaad op tot ruim 900.000 woningen. Er wordt hard gewerkt om die weer te vertalen in regiodeals. Ondertussen wordt door de corporaties de begroting 2023 opgesteld en, nog belangrijker, de meerjarenbegroting die weer de basis is voor de dPi. En ja, Aedes heeft de Nationale Prestatieafspraken getekend, dus die plannen nemen we op in de begroting. Op papier gaan we dus een gouden toekomst tegemoet. Misschien wat tegenwind, maar dan moeten we gewoon wat harder trappen. Maar, beste corporatie, word u geen zand in de ogen gestrooid? Lees meer…

Weten medewerkers wat er van hen wordt verwacht? En handelen ze daarnaar? Zijn er geen tegenstrijdige belangen binnen de organisatie? Eilandjes, verkokering. Of spelen er tegenstrijdige belangen tussen medewerker en werkgever? Medewerkers die de kantjes ervan aflopen of juist medewerkers die zich in de kijker willen spelen bij het management. Hoe zorg je ervoor dat de neuzen dezelfde kant op staan? Namelijk richting de klant! Deze blog pretendeert niet compleet te zijn. Er zijn boeken vol geschreven met managementtheorieën. Ik kan u wel enkele ideeën aanreiken die u vandaag al kunt toepassen in de organisatie. Ik licht er hieronder graag de volgende drie toe: Geef helder aan wat er wordt verwacht, geef het goede voorbeeld en ga in gesprek. Lees meer…

Het loopt tegen het einde van het kalenderjaar, begrotingstijd. Een belangrijk onderwerp in de vergaderingen van de auditcommissie en de raad van commissarissen. De interne auditor (3e lijn) wordt gevraagd om de begroting te toetsen. Bestuurders en commissarissen horen graag zijn of haar bevindingen. Het toetsen van de financiële continuïteit van de woningcorporatie is daarbij een belangrijk item. De taak van de interne auditfunctie (of ‘controlfunctie’) bij woningcorporaties bestaat grofweg uit de volgende twee onderdelen, het toetsen van de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsprocessen en de betrokkenheid bij besluiten met verstrekkende financiële gevolgen. Bij het toetsen van de begroting zijn beide onderdelen van belang. Betrouwbaarheid van de begroting is een noodzaak. Hoewel de bespreking van de begroting in het vierde kwartaal plaatsvindt, is het proces voor het opstellen van de begroting al gestart in het voorjaar. Vaak begint dit met het vaststellen van een kadernotitie en gaan de verschillende afdelingen aan de hand daarvan aan de slag met de afdelingsbegroting. De begroting kan ook geheel vanuit de afdeling Financiën worden opgesteld waarbij de begroting van het afgelopen jaar wordt geëxtrapoleerd naar het komende jaar. Bij de toetsing beoordeelt de interne auditor de wijze waarop de begroting tot stand komt. Lees meer…

Een internal auditor onderzoekt of een organisatie in control is bij het realiseren van haar doelstellingen. Een van de audits betreft een audit naar de effectiviteit en efficiency van bedrijfsprocessen. Bij het toetsen van de werking van interne beheersingsmaatregelen kan het voorkomen dat er onjuistheden worden geconstateerd. De verkeerde medewerker heeft een factuur geaccordeerd, een afwijkende verkoopprijs of huurprijs is vooraf niet geaccordeerd of voor de inkoop van een laptop zijn geen drie offertes opgevraagd. De interne auditor constateert de fout en rapporteert dit aan het management. Wanneer de geconstateerde fout wordt besproken met de betreffende medewerker kan hij of zij zich aangesproken voelen. De toon waarmee het voorval wordt besproken kan zelfs aanvoelen als een verwijt. ‘Krijg ik nou de schuld?’ zal de medewerker denken. De vraag is of dit terecht is. Lees meer…

Recent heeft de corporatiesector bij de ledenraadpleging positief gestemd over het voorstel voor de redding van Vestia. De redding bestaat uit drie onderdelen: 1. Splitsing van Vestia in drie afzonderlijke corporaties: hiermee wordt het systeemrisico (Vestia is too big to fail) weggenomen; 2. Het overnemen van leningen van Vestia met een hoge rente in ruil voor leningen van corporaties met een lage rente: op deze manier wordt de pijn van Vestia verdeeld over de hele corporatiesector; 3. Bijdragen van het ministerie van BZK, het WSW en instemming van de Autoriteit woningcorporaties. De bijdragen bestaan hoofdzakelijk uit het bemiddelen bij gemeentelijke hobbels bij de achtervang, voorkomen van fiscale neveneffecten en het zoeken naar oplossingen bij belemmerende regelgeving. Daarnaast zal de minister oplossingen voorbereiden om ervoor te zorgen dat de investeringsruimte op peil blijft om de duurzaamheidsopgaven te kunnen realiseren. Binnen de sector is er sprake van een disbalans tussen de opgaven en de middelen van corporaties. Het volgende kabinet zal daar een besluit over moeten nemen. Uit het rapport ‘Opgaven en middelen corporatiesector’, dat vorige zomer is gepubliceerd, blijkt dat de halvering van de verhuurderheffing een van de belangrijkste oplossingen is voor het tekort dat de corporatiesector tot 2035 heeft om woningen te verduurzamen. Het is een mooie tegemoetkoming van het Rijk om deze voorzet in te koppen, nu de corporatiesector een belangrijk risico voor de gemeenten en de overheid heeft weggenomen door Vestia te helpen. Lees meer…

De feestdagen komen er weer aan. Deze zullen er anders uitzien dan voorgaande jaren. Niet met z’n allen rond de zak van Sinterklaas. Niet met familie of vrienden aan tafel met Kerst. En vuurwerk afsteken is verboden. Het knuffelen wordt ook gemist. Daar hoorde je eerst nooit over, maar nu het niet meer kan missen we het. We doen het omdat je om iemand geeft. Je bent blij om iemand weer te zien. Het geeft een goed gevoel en je verwacht er niks voor terug. Om andere redenen is het zakelijk ook niet langer gepast om een blijk van waardering geven aan een partij waarmee je fijn hebt samengewerkt. Nog maar tien jaar geleden was het heel gebruikelijk om met de feestdagen een fles wijn te geven of je nam iemand eens mee naar een voetbalwedstrijd. Die flessen wijn werden verzameld en iedereen in het bedrijf maakte kans om er een mee naar huis te nemen. Vandaag de dag gebeurt dat niet of nauwelijks meer. Het heeft de schijn van omkoping. Je bent misschien niet onafhankelijk meer bij het geven van een opdracht.  Lees meer…

We kennen verschillende interne beheersingsinstrumenten. Die kunnen we weer opdelen in twee categorieën: hard en soft controls. Hard controls zijn de tastbare maatregelen om doelstellingen van de organisatie te bereiken. Bijvoorbeeld beleid en procedures, organisatiestructuur, systemen en planning & control. Het realiseren van succes binnen organisaties met alleen hard controls lukt vrijwel nooit. Aspecten als motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie, normen en waarden zijn minimaal net zo belangrijk. Deze aspecten komen vaak voort uit zaken als bedrijfscultuur en die cultuur heeft weer grote invloed op het gedrag. Deze aspecten noemen we soft controls. Het sturen of inzetten vanuit organisaties op zowel hard als soft controls is gewenst. Sturen op één van de twee aspecten is beter dan niks, maar op beide inzetten werkt het beste. Immers, als medewerkers zich onderdeel van en betrokkenheid voelen bij de onderneming en haar ambities, visie en missie is het ook veel duidelijker waarom bijvoorbeeld bepaalde interne controlewerkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Als dat zo is dan worden die werkzaamheden serieuzer en met meer diepgang en aandacht uitgevoerd. Begrip in deze gaat dus veel verder dan het “vinkje”.   Lees meer…

Het lijkt een trend van de huidige generatie bestuurders: verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Het past bij dienend leiderschap, de participatiemaatschappij en mondige en goed geïnformeerde medewerkers. De autocratische leider is ouderwets. Het stimuleert medewerkers niet om mee te denken en creatief te zijn in het bedenken van oplossingen en het bereiken van doelen. Een aristocratische leider geeft top down leiding aan de organisatie. De planning & control cyclus is ingericht op basis van het beleid dat de leider heeft bepaald. Interne controlesystemen zijn ingericht om te controleren of de medewerkers doen wat ze moeten doen. Beslissingen worden op het hoogste niveau genomen. De democratische en coachende managementstijl past meer bij de huidige tijdsgeest. Medewerkers worden geïnspireerd en aangemoedigd om het beste uit zichzelf te halen door te komen met voorstellen voor het realiseren van doelen. Zelf denken in plaats van alleen maar uitvoeren wat de baas zegt. Er wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling en groei van mensen om de best mogelijke projecten en diensten te leveren. Lees meer…