Caroline Raat
Ooit werkte ik bij een gemeente waar, zo bleek, van alles aan de hand was. Zo vond mijn collega-jurist het geen probleem om een bezwaarschrift tegen haar eigen bouwvergunning af te handelen. De burgemeester, die de hoorzitting deed, ook niet; het was genoeg dat ik het horen zou overnemen zodat er geen ‘schijn van’ zou ontstaan. Ze vond ook dat ik in strijd met de wet drankverloven aan haar vader moest geven. De afdelingschef was het er ook niet mee eens maar had besloten zijn tijd uit te zitten, verborgen achter een enorme plant. Er kwam een interim manager- annex verandercoach. Hij zou de verdraaide organisatie wel weer even rechtzetten. De hele organisatie moest in taskforces aan de slag, zelfs in het weekend en ’s avonds. Er moest volgens hem eerst een grote chaos komen voordat het weer zou kunnen helen. Als mensen vragen hadden bij de moraliteit van het traject, zei hij: “Maak je geen zorgen, ik heb ook nog filosofie gestudeerd!” Op een zeker moment boog hij zich intimiderend over mijn collega en mij heen: “Zo meisjes, jullie hebben wel gestudeerd maar jullie snappen er uiteraard niets van.” We deden een melding bij de gemeentesecretaris, die de manager had ingehuurd. Die zei dat hij zich niet kon voorstellen dat deze man ooit zoiets zou doen. Vervolgens kreeg ik een reprimande, want ik zou hebben geroddeld. Gelukkig kreeg ik kort daarna een baan als promovendus, waar ik kon onderzoeken hoe mensen in organisaties met hun macht omgaan.
Een speak up organisatie is zeldzaam
Deze gemeente had duidelijk geen speak up cultuur. Dat is volgens allerlei experts, consultants en trainers een organisatiecultuur – zij bedoelen een organisatieklimaat – waarin medewerkers zich veilig en gestimuleerd voelen om hun mening te geven, zorgen te uiten, vragen te stellen of problemen aan te kaarten zonder angst voor vergelding of negatieve gevolgen. Het ‘creëren’ van dit gevoel van veiligheid, zo stellen de aanhangers, leidt tot meer transparantie, en het vroegtijdig informeel aankaarten en voorkomen van integriteitsproblemen en van de noodzaak om de klok te luiden. Zo’n veilige organisatie willen we allemaal wel, maar is échte veiligheid om je uit te spreken bij mogelijke misstanden – dus niet het gevoel ervan – serieus met ‘praatkaarten’, inspirerende toespraken en teamcoaching te bereiken? Meestal niet. Het kan alleen, en dan nog met veel moeite, als er al een intrinsieke voedingsbodem voor is bij een organisatie, meer in het bijzonder bij de leiders.
Ik bespreek hier de relatie tussen speak up en psychologische veiligheid. De theorie erachter is beschrijvend van aard, niet bedoeld om deze te ‘creëren’ met een paar gedragsingrepen. Op basis van de theorie rond HEXACO, dark triad en hazardous organizations leg ik uit dat er behoorlijk vaak sprake zal zijn van valse veiligheid. Daarin is het informeel aankaarten van integriteitsproblemen bij de leidinggevende of bij collega’s riskant. Je bent dan namelijk volgens de wet niet beschermd tegen benadeling in de vorm van ontslag, arbeidsmaatregelen, pesten, etc… En niet intrinsiek gemotiveerde organisaties zullen je niet vrijwillig een extra bescherming bieden, ook al zeggen zij van wel. Lees meer over de wettelijke beschermingsregels voor het melden van misstanden.
Psychologische veiligheid
Er is een verband tussen speak up cultuur en de populaire theorie over psychologische veiligheid van Amy Edmondson. Zij ontwikkelde dit als wetenschappelijk concept, dat gaat over ‘een gedeeld geloof dat het team veilig is voor interpersoonlijk risico.’ Als zij dit geloof, het gevoel of perceptie hebben, hebben zij het idee dat zij veilig zijn om zichzelf te zijn, hun mening te geven, vragen te stellen, fouten te maken en nieuwe ideeën te introduceren zonder angst voor vergelding of afwijzing. In haar onderzoek heeft Edmondson aangetoond dat teams in ziekenhuizen met een hoge mate van psychologische veiligheid beter presteren dan teams waarin dit ontbreekt.
Na dit wetenschappelijke onderzoek populariseerde Edmondson haar werk. Zij geeft een aantal best practices aan voor gedragsstrategieën die leiders kunnen gebruiken om psychologische veiligheid binnen hun teams te bevorderen. Die heeft zij gezien bij de teams waarin zij had vastgesteld dat deze een hoge mate van het gedeelde geloof van veiligheid hadden. Zij maakt daarbij een wetenschappelijke denkfout door te stellen dat als leiders het uiterlijke gedrag maar nabootsen, het met het geloof van het personeel in veiligheid wel goed zit. Veel van de consultants en trainers die met haar werk ‘aan de haal’ gaan, stellen dat het ‘geloof in veiligheid’ hetzelfde is als ‘daadwerkelijke veiligheid.’
Veel te simpel
Maar werkt het wel zo? Hoewel het concept van psychologische veiligheid eenvoudig lijkt, kan de implementatie ervan ook volgens Edmondson in de praktijk complex zijn. Maar er is meer kritiek van wetenschappers. Aan speak up en psychologische veiligheid worden vele aantrekkelijke namen gegeven: Hearts & minds of open foutencultuur. Deze zijn niet evidence based onderzocht, en de consultants die ermee werken hebben hiervoor onvoldoende kwalificatie: van econoom, jurist, strategisch manager, reclameschrijver tot marketingsexpert.
Speeltuin van pseudowetenschap en geluksindustrie
De meeste van dit soort ‘experts’ laten na te onderzoeken wat de cultuur is, en of er wel een veiligheidsprobleem is. De meeste consultants gaan aan de slag met achterhaalde of zelfs niet bewezen ‘methoden’ als appreciative inquiry, NLP of growth mindset. Het is geheel of grotendeels pseudowetenschap. Dat geldt deels ook voor de onder deze ‘methoden’ gelegen stroming van positieve psychologie, zeker als het in handen ligt van consultants en trainers die hiervoor niet hebben geleerd. De maakbaarheidsgedachte hierachter is overdreven en kan ronduit schadelijk zijn. Positieve psychologie is bovendien sterk individualistisch en niet gericht op het team of het algemeen belang. Het bevordert volgens de wetenschap dat bepaalde persoonlijkheden – extravert, dominant, doelgericht, statusgericht – nog meer boven komen drijven, terwijl die juist vaak de problemen veroorzaken. De stroming gaat uit van de inherente goedheid van de mens, die wetenschappelijk niet is onderbouwd. Integendeel: De meest recente psychologische inzichten zijn dat de mens noch goed, noch slecht is, en dat sommigen moreel beter zijn dan anderen. Het belangrijkste is dat de wetenschappelijke onderbouwing van de effectiviteit van positieve psychologie rammelt.
Teams kunnen door de speak up trukendoos in een echokamer terechtkomen waarin alleen overeenstemmende meningen worden geuit. Teams hebben bovendien vaak een natuurlijke neiging tot homogeniteit en groepsbevestiging. Dat kan ertoe leiden dat mensen niet ter verantwoording worden geroepen voor hun acties. Als fouten bovendien worden gezien als ‘leermogelijkheden’, kan dit de urgentie wegnemen om integriteitsnormen te handhaven.
Valse veiligheid
Het belangrijkste is het risico dat het concept van psychologische veiligheid wordt misbruikt door organisaties die het gebruiken als een buzzword zonder echte veranderingen door te voeren. Het is kenmerkend voor een hypercultuur. Dit kan leiden tot cynisme onder werknemers die het gevoel hebben dat er meer nadruk wordt gelegd op het praten over veiligheid dan op het daadwerkelijk creëren ervan. In het geval van speak up bij misstanden is het gevaar nog groter dan bij andere onderwerpen, omdat dit direct de integriteit van de organisatie of mogelijke daders bedreigt.
Het idee dat teamleden zich veilig moeten voelen om hun mening te geven zonder angst voor vergelding, kan een modewoord worden dat te pas en te onpas wordt gebruikt. Leiders kunnen beweren dat ze waarde hechten aan psychologische veiligheid, maar in de praktijk geen concrete stappen ondernemen om het te bevorderen. Het houden van reguliere feedbacksessies – volledig volgens het aangeleerde ‘democratische’ script – waarin medewerkers worden aangemoedigd om hun mening te geven, maar waarin deze meningen vervolgens niet serieus worden genomen, is alleen maar demotiverend.
Verder is er een risico op ‘kwaadaardige valse veiligheid’. Er is een risico dat het juist wordt aangehaald om kritiek of onenigheid te onderdrukken onder het mom van het handhaven van een veilige omgeving. Organisaties en leiders kunnen een illusie van psychologische veiligheid creëren. Als medewerkers worden aangemoedigd om openlijk te spreken en risico’s te nemen, maar vervolgens worden gestraft of doodgezwegen, kan dit leiden tot nog grotere onveiligheid. De oorzaak wordt immers weggemoffeld en degene die zijn mond opentrok is weggewerkt.
Do not speak up in HOT organizations
In organisaties die niet alleen niet veilig voelen, maar het ook niet zijn, is speak up geen goed idee. Het zijn organisaties met een toxische organisatiecultuur en -klimaat, door De Vries en anderen worden beschreven als ‘gevaarlijke’ of onethische organisaties, die wordt gemeten met de HOT tool. Zij trekken mensen aan met een lage psychologische integriteit, gemeten het wetenschappelijk gangbare HEXACO-model. De geaccepteerde theorie volgens de psychologie is dat persoonlijkheidstrekken grotendeels aangeboren zijn, in de jeugd verankerd en daarna zo goed als niet te veranderen. Lees hier meer over hazardous organizations.
Er is een verband tussen deze integriteitsdimensie en de dark triad in de persoonlijkheidspsychologie: drie onderling gerelateerde subklinische trekken: narcisme, Machiavellisme en psychopathie. Individuen die hoog scoren op deze trekken worden vaak gekenmerkt door manipulatief gedrag, een gebrek aan empathie, gebrekkige moraal, leugenachtigheid en een neiging tot dominantie en agressie. De statistische kans dat deze niet-integer gedrag vertonen, zoals fraude, corruptie, maar ook seksueel grensoverschrijdend gedrag, is fors hoger dan bij niet- duistere types. En de kans dat je het hier tegen aflegt als je je uitspreekt, is erg groot.
HEXACO en darkness worden gemeten op een schaal: iedereen ‘scoort’ er dus wel een beetje op, maar de een hoger dan de andere. Er is aanleiding om te veronderstellen dat de verdeling, zeker wat Machiavellisme geen ‘normaalcurve’ volgt: de meeste mensen ‘deugen dus niet’ in psychologische zin. Onder leiders, die streven naar status, macht, roem, etc. is de schatting dat deze zo’n 4 tot 8 keer zo veel voorkomt dan onder de gemiddelde populatie. Omdat organisatieculturen nu eenmaal worden beïnvloed door leiders, al was het maar doordat zij mensen werven en selecteren, is de kans dat je in een HOT organisatie werkt, dus best groot. Lees hier de twaalf kenmerken van een duistere organisatie. Werk je hier, meld dan veilig of meld niet.
Kan het dan toch?
Het invoeren van psychologische veiligheid in een team of organisatie onder leiding van een dark triad persoon is ‘bijzonder uitdagend’. Zij zullen psychologische veiligheid prediken, maar niet naleven. Zij zullen ‘oprechte empathie’ vertonen, maar niet waarmaken. Zij zullen woorden verdraaien, gaslighten en ander manipulatief gedrag vertonen om hun eigen belangen te dienen. Afwijkende meningen en kwetsbaarheid worden niet gewaardeerd. Klokkenluiders zullen worden weggewerkt.
Training en bewustwording zouden kunnen helpen, maar niet om fundamentele persoonlijkheidstrekken te veranderen. Deze trekken zijn grotendeels verantwoordelijk voor een angstklimaat – door sommige schrijvers van managementboeken ook wel angstcultuur genoemd. Net als dat je speak up en psychologische veiligheid niet of nauwelijks kunt ‘maken’, kan een angstklimaat zonder het wegnemen van de dieper liggende oorzaak niet worden weg getraind. Wel kan gedrag worden veranderd, mits daartoe zelfinzicht bestaat (bewustwording), de intrinsieke motivatie om te veranderen en dan nog zal ‘tegennatuurlijk’ gedrag altijd veel wilskracht en externe ondersteuning nodig hebben.
Laten al deze vereisten vrijwel altijd bij de dark triad ontbreken! Zij zien het nut van verandering niet in, omdat zij geen probleem hebben. Maar ze zijn er door hun charisma erg goed in om het wel te faken. Wel kan het implementeren van systemen van checks and balances, zoals het vier ogen principe of duidelijke waarschuwingen en sancties helpen om het potentieel schadelijke gedrag van deze leiders in toom te houden. Het belangrijkste is om ervoor te zorgen dat mensen met deze eigenschappen niet worden aangenomen. Lees hier hoe mensen kunnen worden geselecteerd op waarden.
Moeten integere mensen dan maar hun mond houden?
Nee, dat denk ik zeker niet. Maar het is belangrijk dat zij dat op een veilige manier doen. Hier zijn de belangrijkste tips:
• Trek niet meteen je mond open, maar denk na.
• Praat met iemand die je volledig vertrouwt. Dat kan je leidinggevende zijn, een collega, een vertrouwenspersoon of iemand buiten de organisatie.
• Bel met het Huis voor klokkenluiders. Ook als zij geen onderzoek kunnen doen, denken zij wel met je mee over een veilige route.
• Gebruik de interne meldkanalen. Dan ben je in elk geval wettelijk beschermd.
De auteur, Caroline Raat is jurist en bestuurswetenschapper, met een universitair getuigschrift psychologie. Zij is rechtssociologische en –filosofisch gepromoveerd op organisatiecultuur. Zij is tevens blogger op het Risk & Compliance Platform Europe.
